摘要：在中国市场上，我们经常能看到一些品牌依靠大规模的营销投入迅速崛起，然而不久却又迅速倒下，在市场上消失得无影无踪。这种案例屡见不鲜，与王老吉快速而稳健的发展形成了鲜明的对比。我们在本文中将以王老吉为线索，结合其他品牌的例证，在更普遍的意义上探讨创建成功品牌的五大关键。介绍如何在品牌创建之初进行有序的规划，规避各种可能令品牌夭折或停滞的陷阱，精心培育品牌的成长，我们寄望本文为中国企业创建世界级品牌做一个示范。

 

继我和陈思捷上一篇《中小企业需要战略吗？》之后，今天我郑重地的向中国创业家和企业家们推荐邓德隆老师的这篇实操性很强的文章。本文原题为《王老吉品牌的战略历程》为了与上一篇文章呼应，为了在更普遍的意义上与企业界分享，我特意将文章的题目改为《中小企业打造品牌的五大关键》。本文能给你带来全国最具战略性和科学性的品牌打造知识，如果你能认真阅读学习，它能够帮助你提升企业的“业绩和利润”，助你“少走弯路少入坑”，保守回报率是10-100倍。

我的理解，打造品牌的过程，犹如我们种树的过程，是一个不断投入并且不断产生回报的过程。随着小树不断地成长，需要给它浇水、施肥，需要对它不定期地的进行修剪，确保它始终朝着健康的方向生长。随着小树越长越大，我们可以在树下乘凉，福泽众人。

为了让读者更好的理解本文所指五大关键内涵，我特意配了“五幅树的成长图”，读者也可以把这五大关键解读为品牌生命周期五大阶段要点和风险，即初创期、发展期、进攻期、防御期、维护期。

话不多说，进入主题！

 在中国市场上，我们经常能看到一些品牌依靠大规模的营销投入迅速崛起，然而不久却又迅速倒下，在市场上消失得无影无踪。这种案例屡见不鲜，与王老吉快速而稳健的发展形成了鲜明的对比。我们在本文中将以王老吉为线索，结合其他品牌的例证，在更普遍的意义上探讨创建成功品牌的五大关键。介绍如何在品牌创建之初进行有序的规划，规避各种可能令品牌夭折或停滞的陷阱，精心培育品牌的成长，我们寄望本文为中国企业创建世界级品牌做一个示范。

    作为伴随王老吉品牌成长的战略顾问，我们认为，王老吉的成功不仅得益于它的正确定位，而且有赖于它实际创建定位的过程。品牌自推出至定位初步建立（即品牌在顾客心智中成为这个全新品类的代表），这一过程我们称之为“品牌的战略原点期”。这一时期不仅赋予品牌真正的生命，而且为品牌后续的发展和战略路径奠定了基础。

 

 一、应对初认知挑战（初创期）

 

任何品牌，在推出之时都会面临初认知挑战。当它第一次出现在顾客目前，会受到审视和疑问：顾客自然而然地会问：这是什么？在这个初认知期，品牌必须尽快让顾客获得正确认知，化解他们的疑问，并且尤其要注意防范负面信息，因为顾客对新生品牌的负面信息格外敏感。顾客对品牌的初始认知将决定品牌的未来发展，因为认知一旦形成就很难改变。

1、明 确 品 类 归 属    

 顾客的心智只储存品类及其代表性品牌，对其他可供选择的品牌和产品倾向于忽视。这意味着，顾客只有在清晰判断品牌所属品类后，才有可能在心智中给它分配一个位置并储存下来，这是顾客认知品牌的第一步。品牌如果不能明确自己所属的品类，虽然短期可能获得一定的成功，但长远而言，会因为在顾客心智中没有固定位置而逐渐被遗忘。

品类命名至为关键，它直接决定品类能否被顾客清晰记忆。品类名称应该简单、明确，最好还能寓示品类的实质。比如，红牛把自己的品类命名为“能量饮料”，就非常适合。除了那些有历史传统并已经被人们普遍采用的品类名称，比如凉茶、酸梅汤可以沿用外，新品类的命名都应遵循以上原则。比如“情绪饮料”就不可能被消费者当作一个清晰明确的新品类纳入记忆当中。

突出产品的功能，这是许多品牌都乐于采用的简便做法。王老吉在开始打造全国品牌时，考虑到凉茶是一种广东地方性传统饮品，北方地区对之甚难认知，就采用了一种很机巧的做法，即突出“预防上火”这个普遍的中医概念，避开对“凉茶”品类的解释和宣传。它在中央电视台投放的广告，最初的诉求是预防上火，没有出现“凉茶”这个字眼。这虽然可以支持品牌在饮料中成为一种有附加价值的新选择，却无法为品牌在顾客心智中建立长远而稳定的品类立足点。王老吉随后及时修正了这种做法，强调在全国各地市场都要明示自己的凉茶品类归属，电视广告上也清晰标示出自己是“王老吉凉茶”，极力推动消费者对这一品类的认知与接受。

 2、 打 造 代 表 品 项

一个品牌，可能会推出不同形态的产品或服务项目，我们将其称为不同的品项。如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性品项，将有利于被顾客清晰认知，并扎根顾客的心智，进而成为他们的优先选择。

品牌应该在早期就有意识地甄别或设计出自己的代表性品项，集中力量打造，甚至在成功后也能像可口可乐那样保留这一品项印象。在品牌发展早期，代表品项本身就是品牌的最佳代言人。王老吉的品牌营销均以红罐品项为“主角”，特别是在电视广告和户外广告上，致力于将其打入顾客心智。王老吉也讨论过是否要请姚明等大明星代言的问题，在认识到明星的出现容易分散顾客的关注，干扰品牌信息传递后，最终否定了这个想法。

也许会有疑问：选择相对集中甚至是单一品项，会不会错过很多潜在顾客？毕竟，不同的品项适合不同的人或消费场合，多品项似乎能吸引更多顾客，而这是新品牌最需要的。当然这也不能一概而论，有很多企业的业态不允许去做单一产品或者本身就有很多产品线，比如餐饮、服装等。这里的简化本质上指的是在顾客大脑里进行简化。商业上有一个很奇特的现象，宣传什么、卖什么以及靠什么来赚钱可以经过设计，做成不一样的事情，重点是宣传的东西要具备差异化。劲霸几十年来一直宣传是夹克，你进店稍一观察，其实它的裤子卖得也不错。

3、带 着 信 任 状 出 场 

明示品类和塑造代表品项，在很大程度上克服了品牌在初认知期进入顾客心智的障碍，但无法避免负面认知的风险。一种有效的防范措施，是为品牌或品类获取信任状，来证明它是安全、可靠和“货真效实”的产品。例如，获得权威机构的认证或者权威人士的认可，就是一种信任状。

需要注意的是，信任状只是保护因素，它在品牌及品类定位正确的基础上可以发挥护航作用，但是不能指望仅仅凭借信任状就可以把一个缺乏定位的品牌打造成功。使用信任状还有另外两个诀窍。第一是及早使用，尽量使顾客第一次接触品牌时，就带着信任的态度去消费，或者在顾客萌生疑问时能尽早消除疑虑。其次，信任状要不断升级，但不要同时使用两个或更多的信任状，以保证最高级的信任状能被鲜明认知。

最有力的信任状当然是市场地位，如果品牌原本有较好的基础，它就应该突出自己的领先地位或销量。典型的例子是雪花啤酒。中国的啤酒市场多年来地方割据，没有一个代表性的全国品牌，雪花通过收购各地啤酒企业获取市场及销量，并将所有的啤酒都切换为雪花品牌，开始在全国营销自己“啤酒第一品牌”的地位。而蒙牛最初的品牌诉求是“来自大草原，自然好味道”，强调源自大草原的“出身”，把自己和区域心智资源联系起来，也是不错的选择。

 

二、避免风尚化发展（发展期）

  

一些新品牌会顺利通过初始认知挑战的考验，顺利进入顾客心智，获得不错的业绩。但其中有一部分品牌，特别是那些发展极为迅速的品牌，可能会走向风尚化，一时声名鹊起，但很快就走向衰落。这种现象也可称之为“呼啦圈效应”。

出现“呼啦圈效应”的原因，在于品牌未能把握好推进的节奏，过早地铺开发展。这样的品牌，往往没有充分的时间培养出忠诚的核心顾客群，而是吸引了过多的非适宜顾客。非适宜顾客过多，就容易滋生负面口碑。负面口碑在顾客之间传播极快，而媒体一向对于快速成功的品牌有负面报道和跟风倒戈的倾向，两者相互推波助澜，很容易造成顾客大量流失，从而扼杀新品牌。

1、投 入 时 间 和 耐 心

 与大起大落、风靡一时相对的品牌发展模式，是创造趋势。在这个模式下，品牌较均匀地加速发展，使品牌和品类在经历初认知期之后有一段孕育发展的时间，让人们在这个相对较长的低速增长阶段有机会慢慢而充分地了解品牌和品类，深入认识其价值。与之同时，品牌培养出第一波忠诚而成熟的顾客，他们会逐渐带动新的消费人群，为品类不断提供适宜顾客，培养越来越多的忠诚顾客。

 红牛1987年进入美国市场，5年之后，到了1991年销售额才接近1000万美元，到了1996年销售才突破1亿美元，如今红牛是一个营收高达45亿美元的品牌。早期的缓步发展会带来两方面的好处：首先，新品类或新品牌的产品难免会有一些缺陷，慢速推进能让品牌有时间和机会根据市场反馈来修正产品，完善各项运营，把引发负面反应的因素减至最低；其次，任何新品牌和新品类难免会吸引不适宜人群的尝试性消费，而稳步发展能波澜不惊地消化掉那些负面反应，而品牌在过程中也慢慢强壮起来。

中小企业资源不足怎么办？熬时间。资源不够时间来凑。大企业通常是资源多，时间少。而小企业通常是资源少，时间多。如果企业即没有资源，又不想熬时间，战略就无法实施。

 2、选 择 源 点 人 群 

 大多数消费者，在做出购买选择时都会不知不觉地参考其他人的消费行为。顾客对新品牌提出“这是什么”之后，接下来就会问：“谁在用（吃）它？”一般来说，在战略源点期最好是先瞄准某一类高势能人群，以凝聚品牌营销的重点，取得集中突破，做出消费示范。其他类型的顾客人群，则相对任其自然地跟随产生。

选择源点人群首先应考虑的是，该人群是否适合消费本品类，以及他们在本品类的消费方面是否有权威性。耐克选择专业运动员作为源点人群，是由于运动员是运动鞋品类消费的适宜人群，他们也被认为在运动鞋消费中更有经验和话语权，因此也就更有权威性和说服力。类似的，尼康相机选择专业摄影师为源点人群，有效带动普通摄影爱好者消费。品牌能够首先被此类人群接受，意味着得到了“专家顾客”的认可，证明它确实具有专门价值。

选择源点人群次要考虑的因素，是该人群是否对普通消费者有示范性和影响力。比如，人们会认为高学识、高收入及高职位等“高端人士”，对各种消费都会讲究一些，他们选择的品牌相对值得信任。“高端人群”是相对而言的，不同的品牌有不同的标准，也不局限于以收入作为衡量标准。品牌率先赢得此类顾客，可以利用这种示范性和影响力，化解其他消费者对新品牌和新品类的顾虑。

王老吉的做法是选择商业餐饮人群为源点人群，他们经常进食火锅、煎炸和热辣食品。这样做的假设是，凉茶如能得到他们的认可，就说明确实有去火功效。实践证明此举非常有效，王老吉因此很容易被了解和接受，并迅速带动了更广人群的消费。同时，既然那些经常有宴请应酬的商务人士和频繁在外就餐的高收入消费者都在饮用王老吉，一般的大众也就相信这是一种不错的饮品，对可能出现的负面情况倾向于忽视，或者有积极的理解。如今在很多地方，王老吉已成为一种主流饮料，人们也不再只把它和餐饮人群挂钩了。

3、规 划 市 场 推 进

 市场推进的规划方面，需要考虑的因素和确立源点人群类似。首先要找出那些对品类消费有号召力的地区。有的国家或地区被公认在某些品类上有特别优势，这些地区也就被认为在该品类消费上更为领先。例如，人们认为法国人对葡萄酒比较有发言权，山西人对醋更为在行。王老吉在广东市场的成功，在这个凉茶故里获取的源点人群顾客，对建立和保持王老吉的凉茶品类代表地位大有裨益。

接下来，是评估不同地区对大众消费者的号召力。普遍来说，中心城市对周边城市，城市对农村，高收入地区对低收入地区有示范和带动作用。品牌可以充分借助高势能地区对低势能地区的影响，有序规划市场推进。值得注意的是，过早进入低势能地区，会削弱品牌的势能。最佳的状态，就是做到“顺势而为”，直至市场拉动品牌进入。

王老吉的始发市场是广东，它走向全国时第一波拓展的市场是浙江，然后推进到东南沿海一带，之后再逐步向北部和内陆地区延伸，至今仍有一些北方地区和内陆省市没有进入。这种规划，大致上与各地的经济和消费水平相吻合。具体到每个地区，则比较严格地把握了“先中心城市，后周围城市”的原则，农村市场放在最后。事实上，王老吉在不少市场是应渠道商的要求进入的，而且当地已经有了许多热望的潜在顾客，因此完全占据了主动。

 4、 制 定 适 度 的 高 价

 有时候，考虑到品类内已有竞争或者有相似品类存在，许多新品牌倾向于用更低的价格去争取顾客。这是一个陷阱，会制约品牌的成长。其实，消费者在一定程度上以价格来衡量价值，新品牌和新品类的价格如果低于主流品牌和品类，容易被认为这是因为它们的价值更低。农夫山泉上市之初，零售价比纯净水高出50%，这等于是提醒顾客：你买的是比纯净水更好的天然水。

基于新品类的价值，为品牌定一个合理的高价，不仅有利于顾客看好新品类，同时有助于创造趋势。高价意味着目标人群较窄，因此品牌要放缓扩张的节奏，王老吉310亳升的罐装饮料，基准零售价格是3.5元/罐，高出代表主流饮料价格的罐装可乐75%，有力地配合了针对高势能源点人群的营销活动，树立起高端饮料的形象，保持着顾客的高度认同。

 

三、及时补充品牌势能（进攻期）

 

如果品牌能够均匀地加速发展，当培养出成熟的新品类顾客群之后，品牌也就走出孕育期，就会进入一个高速发展期。这时品牌虽然处于大好的局势之中，但挑战随之而来：越是高速的发展，越是难以保持。

一方面，品牌必须为自己及时补充势能，保持高速发展，乘势冲上一个较大的规模。而另一方面，市场的高速发展需要极大的资源投入支持，而成长期的品牌总是缺乏利润积累，组织也迅速庞大和日趋复杂，需要全然不同与以往的架构和管理。

1、持 续 加 大 投 入

给品牌注入势能最直接和最基本的方式，就是加大投入。 品牌若在此时因投入不足而停顿下来，将很容易出现“坡顶现象”。一方面，停滞的品牌缺乏新鲜信息的刺激，顾客对品牌的关注将会减少，品牌印象也就很快稳定并“固化”，导致品牌认知不能继续提升。一方面，品牌停滞有可能被当成退宿表现看待，从而在人们心智中引发成长“到头”和“受挫”的认知，因而造成负增长循环，品牌由此向下发展。

许多成长良好的品牌，止步于这一大好时期。在中国饮料市场，椰树是建立了定位的品牌，但他在进入高速发展期后未能维持住发展势头，使得品牌缺乏新鲜信息的刺激，错过了消费者的持续关注，一经停顿便被“固化”了下来，最终停在了10亿元品牌的“坡顶”成为后来者的警戒。

2、注 入 热 销 概 念

随着品牌在高速发展期的日益成功，它会逐渐形成光环，这时应当持续注入热销概念，将其塑造为“商业英雄”，继续保持和提高其热度。无论是顾客、经销商，还是媒体，都对热销的东西感兴趣。对于顾客而言，热销说明品牌很酷、很流行，能打消他们的顾虑，促使他们去尝试，而且热销会成为他们的谈资，这有利于启动口碑传播。对于经销商而言，热销代表了生意机会，能够增强他们对品牌的信心，促使他们向顾客推介。媒体热衷于报道最新流行，它们的报道是最好的第三方信任状，能让意见领袖和高端人群对品牌产生积极的看法，从而启动口碑传播，最终影响到大众顾客。品牌的热销信息经由顾客、经销商、媒体等渠道的交相渗透，互为加强，推动品牌越来越热，创造出越来越多的顾客。

创造热销概念的目的是制造并传递出一个信息：这个品牌成长很快，有越来越多的人选择它。但是，热销可以有多种定义。用销量来衡量是一种方式。可以拿你的销量和竞争品牌的销量进行对比，而且时间可以灵活把握，比如一个月、两年或者五年，只要你的品牌在这个时段内处于领先地位就行。你还可以灵活选择参照系，可以和竞争对手比，也可以和自己以前的情况比。另一种方式是行业排名。大多数的行业都有各种机构发布的排行榜，如果你的品牌在任何一个榜单上排名第一，或者排名上升速度很快，尽可以大张旗鼓地利用它。蒙牛就是不断宣传它的行业排名在快速上升，从创办时的第1，116位，迅速窜升到第119位、第11位……并最终成为领导品牌，时刻宣示自己产品的热销。

王老吉已成为“中国最畅销的罐装饮料”，这是一个有力的热销概念。它不仅能打消人们的初尝顾虑，而且传递出“时尚”信息，吸引更多顾客消费。更重要的是，由于王老吉从广东起步，不免带有“地方品牌”印记，这一热销概念将消除这种负面认知，为创造全国性大品牌奠定基础（王老吉是“全国热门品牌”，而不仅是“南方人喝的饮料”了）。

3、做 大 品 类 需 求

消费者对品类的需求是推动品牌持续成长最根本的势能。王老吉为做大凉茶需求做出了三方面的努力，这些做法可供大家参考。首先是展示更多的饮用场合，不论是广告还是软性宣传，或者促销推广活动，均力图告诉顾客，凉茶不仅可以在餐饮场所饮用，还可以在家里、户外、办公室、网吧、酒吧等场合喝，是一种广泛适合的饮料；第二是结合不同区域或人群特点，提示日常生活中易“上火”的情况，像沿海湿热、北方吃烤肉、上班族熬夜等等，倡导饮用凉茶，培育更广的品类消费习惯；第三，展开类似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推广活动，深入到社区、商务区、商超区等场所，宣传凉茶不只是适合暑期饮用，而是四季相宜的饮料。这些工作极大地开启了凉茶品类需求，也支持着王老吉品牌持续地高速发展。

做大品类需求有一个重要的策略，即尽可能地运用公关宣传和软性传播，而其中一个重要的技巧是“隐退品牌推品类”。软宣传不仅比硬广告花钱少，更重要的原因在于前者具备较高的可信度，而后者容易令人戒备。人们可能会有兴趣了解凉茶的历史、故事和功效，或者乐于知道凉茶在中国的销量从2006年起就超过了可口可乐。只要激起了市场的需求，作为品类代表的品牌总是能赢得顾客的优先择。

4、保 证最 低 成 长 速 度

如果说品牌的发展在早期“快不得”（避免“呼啦圈效应”），那么在走出孕育阶段后却是“拖不得”，因为这时品牌虽已初获成功，但品类消费远未普及和成熟，仍有很大发展空间，为后进品牌的反超提供了机会。比如在中国牛奶市场上，光明曾经是领先者，但是蒙牛发现中国的人均牛奶消费量很低，所谓的行业老大只是一个假象，后来蒙牛一路狂奔，抢占了制高点。一旦后来者超越先发者，它将在争夺品类代表的竞争中取得主动，并可能从此压制先发品牌的发展。

企业此时切忌进入其他业务领域，开辟所谓的“第二增长点”，而是要集中资源，特别是集中高层管理者的精力，尽可能扩大已有品类的成果。如果分兵出击，一旦在新的业务领域遭遇强大的竞争对手，就会被迫投入更多本应投在已有品类上的资源。王老吉也曾有过开拓新业务的想法，而且新业务的潜在前景甚至不亚于凉茶，但为了确保凉茶品牌的更大发展，最终决定暂缓多元化进程。

 

 四、防止品牌泛化（防御期）

 

假设一个品牌在前面所述的各个环节都做得很好，顺利成长到数十亿元的规模时，它仍然有很大的可能无法成长为长寿的品牌。成功常带来自大、贪婪和麻痹，可能会最终害了它。

当品牌不断取得成功，企业内部人士就会认为，这个品牌很有力量，可以进入更多的市场，吸引更多的人群，甚至推出更多的产品，换上时新的包装。这些做法会使品牌泛化，使它不再代表一定的产品、一定的品项、不再坚守一致的价值，不再专属于某类人群。它开始变得模糊不清，失去了代表性（而代表性恰恰是品牌力量的来源），结果过早地释放了品牌势能，失去更上一层楼的机会。

1、保 持 品 项 焦 点

很多企业在推出产品的时候都是以为越多越好，越多产品可以满足更多顾客的需求，自然可以带来更多的利润，想法总是好的，但现实总是残酷的。再次回到顾客端去看待这个问题答案就会显而易见，顾客的大脑天生讨厌复杂、喜欢简单，多就是少，多了顾客很难记住。

正确的做法，比如王老吉也推出了6连罐包装。而且中国市场有将饮料作为礼品消费的习惯，不仅有一定的销量，同时有助于带动新顾客的消费，随后王老吉为此着重推出了12连罐礼品装。这些连罐包装，既满足了不同顾客的消费，又很好地保持了品项焦点，维护着品牌在顾客心智中的独特而鲜明的印象。

2、杜 绝 品 牌 延 伸

品牌必须是一种明确的产品，代表一个品类。有些企业把品牌延伸到多个品类，认为这样可以借助已有品牌的知名度。这样做也许能为新推出的产品赢得一波关注，短期内确能收获一些销量，但长期而言，专家品牌将更好地建立起“品类=品牌”的关联认知，压制和扼杀延伸品牌在新领域的发展。更糟糕的是，延伸品牌如果在原品类领域遇到强有力的专家品牌竞争，也会发生相同情况，最终败给专家品牌。最好的做法，是像可口可乐公司那样，可口可乐就代表可乐，而为柠檬味汽水产品推出雪碧品牌，为橙味汽水产品推出芬达品牌。这是杜绝品牌延伸也是可以把握更多机会的发展之道，但是必须记得，前提是保障原有品牌足够成功。

 

五、维护品类发展（维护期）

 

假如品牌能够坚守一个品类，并不断强化自己的势能，那么接下来它的成败将依赖于整个品类的兴衰，因此品牌应致力于品类的拓展。企业必须更多地了解品类维护的观念，创造良好的品类成长环境。

1、容 纳 竞 争 

品牌的成功不仅仅取决于自己，还取决于竞争。而且，真正有利于品牌成长的格局，不是竞争既少且弱，而是竞争既多且强。多而强的竞争，能有效做大品类，为参与其中的品牌带来持续成长的动力。相反，缺少竞争会使品类单薄，甚至不易成型，以前的健力宝是这样，如今的椰树也是如此。

品类因竞争增多和增强而不断壮大，作为品类代表和开创者的品牌也自然受益最多，所以代表性品牌不能过于专注品牌自身而排斥竞争，更不能试图去扼杀竞争。特别是在品类发展的早期，顾客的心智都被代表性品牌占据，跟进者往往比较弱小，代表性品牌应该做的是和同业加强交流，将经验、资源、人才与跟进品牌更多地分享。容纳竞争，共同发展，是开创性品牌自诞生起就应该恪守的信条。

2、营 销 品 牌 的 品 类 地 位 

成为一个品类的老大是所有品牌的终极目标，品牌会在顾客选择某类产品时成为首选。这时作为领先品牌要通过各种途径适时地亮出自己的领导地位。最近各种广告和户外媒体上，“领导者”满天飞，意就在于此。当然并不是所有的领导者都是有效的，也要把握好时机。在两种情况下用领导者最有效：1,品类里格局不清，这时基于基本事实喊出领导者，会迅速脱颖而出，抢占顾客认知里的制高点，如电动车行业的爱玛；2,在第二位的对手离你很近并对你发起进攻时，这时喊出领导者会很好的遏制住对手的进攻，如香飘飘在打击优乐美时。

3、保 持 领 先

首先要不断的提高进入门槛，提升品类标准，让一些竞争者望而却步，此办法尤其适合大型的制造业；再者可以整合优质上下游资源，同行业内的资源总是有限的，领导者有先机掌握最好的资源，当然一旦建立起领先地位，最好的资源也会向你倾斜，比如饮用水行业大家都在抢优质的水资源原产地；第三，领导者可以否定或者借用后来者的创新成果，不断引导整个行业向自身有利的方向前进，如美的跟进海信在空调方面的变频技术，让海信的优势瞬间消失，格力虽然反应很慢，但是真正的领导者总是拥有第二次机会。

4、打 造 区 域 心 智 资 源

前文谈到，有些地区会被公认在打造某些品类上有特别优势，我们将之称为区域心智资源优势。例如，法国催生了众多葡萄酒品牌，做大了葡萄酒品类；瑞士催生了很多手表名牌，壮大了手表品类。广东则正在扶持更多凉茶品牌，推动凉茶品类。这种区域心智资源为品类成长提供源源不断的动力，是培育世界级品牌的沃土。区域心智资源能够赋予品类文化底蕴与信任感，使其易于被人们所认知和接受，而且有利于吸引企业形成产业集聚，提升产业合作和产业链水准，支持整个品类做大做强。

打造区域心智资源有三个要点。首要的是获取政府支持，因为只有政府才能提供一个品类蓬勃发展的环境，并具备足够的公信号召力。第二，为区域获取信任状。比较常见的信任状有两种形式：一种是像呼和浩特那样，得到官方认定，获得“中国乳都”称号，以此支持内蒙古形成牛奶品类上的区域心智资源；一种是晋江的做法，从第三方获取有公信力的事实支持，以“全球每100件夹克有12件出自晋江”，突出自己在夹克品类上的制造优势。获得这些信任状之后，要广泛地传播出去，与区域内品类的繁荣相呼应，促进区域心智资源的形成。

结束语：走出战略原点期

当品牌在消费者的心智中成为品类的代表，意味着新品牌和新品类得到市场的广泛接受，而品牌成为品类需求下的首选，则说明品牌已经走过战略源点期，进入下一个成长阶段。请判断你的品牌是否仍处在原点期阶段？

我是一个学习《定位》理论14年的“新人”，才疏学浅，德行不够，在此，希望更多创业家和企业家们能够从本文中获得启示，科学高效的打造品牌，一起助力中华民族伟大复兴。